De blauwe COO – waarom structuur opleggen niet loont

geplaatst in: Alle blogs | 0

Sommige mensen vinden het heel makkelijk hun behoeftes te uiten. Toch hebben de meeste van ons daar regelmatig moeite mee. Met het risico dat we vastlopen. En zelfs als we onze behoeftes uiten, doen we dat zo verschillend, dat we elkaar vaak niet begrijpen. Een echt verhaal van de blauwe COO, een man die met een voorliefde voor structuur en orde zijn sales- en marketingteam niet goed duidelijk kon maken dat hun doelen eigenlijk hetzelfde waren.

Structuur aanbrengen

“Mijn komst bij de organisatie werd sceptisch ontvangen. Achteraf terecht, want mijn stijl van leidinggeven was compleet anders dan die van de directeur. Dat was weliswaar zijn reden om mij binnen te halen. Ik moest invullen wat hij niet kon. Structuur aanbrengen en zorgen dat de resultaten weer positief werden. Maar de medewerkers begrepen mij niet, en om eerlijk te zijn, ik begreep hen ook niet. Dus drukte ik vanaf dag één, heel hard, op de verkeerde knoppen, en kreeg het tegenovergestelde resultaat van dat wat ik beoogde.

Excel sheets

Ik hou van structuur, mijn hele leven al. In mijn werk vind ik het belangrijk duidelijkheid te bieden aan de mensen met wie ik werk. Daarbij maak ik graag gebruik van theorieën, modellen en ja, ook van de door veel mensen zo gehate Excel sheets. Toen ik startte ging ik eerst in gesprek met de medewerkers in mijn nieuwe team. Ik vond het belangrijk hen duidelijkheid te bieden over mijn stijl van leidinggeven. Naar hen luisteren? Tja, dat deed ik wel, maar wel vanuit mijn eigen perspectief. Daar ging het al meteen mis, want ik had een missie, en heel eerlijk vond ik de mening van ervaren medewerkers daarin niet zo belangrijk.

Sales targets

Met de sales mensen sprak ik nieuwe targets af. Goed onderbouwd, zoals ik gewend was vanuit mijn blauwe ik, liet ik hen modellen zien dat je zoveel afspraken nodig hebt, om tot zoveel nieuwe klanten te komen, met bijbehorende omzet. Zij hadden hun netwerk, dus ik vond dat ik van hen mocht verwachten dat zij vooral veel op de weg zouden zitten. Het irriteerde me mateloos als ik een van hen op kantoor zag. Dat kost ons alleen maar geld, en levert het niks op, zo redeneerde ik. Ze willen toch scoren, dus waarom deden ze niet wat ik van hen vroeg?

Marketing en leads

Het marketingteam was klein, maar hecht. De manager streek ik meteen tegen de haren in door te eisen dat we voortaan in Excel bij gingen houden hoeveel leads (warm of koud) onze investering aan events en marketingacties zouden opleveren. Ze begreep me niet en daar ging het meteen mis tussen ons. Ze zei dat we andere kanalen aan moesten boren. We nieuwe media moesten gaan gebruiken en dat die niet meteen in concrete leads om te zetten waren. Onvoorstelbaar vond ik dat. Hoe kun je iets inzetten, zonder dat je weet of je niet alleen geld over de balk aan het smijten bent?! Dus ik beperkte hun bewegingsvrijheid. Ging afrekenen op leads, en als die er niet waren, dan gingen we zo’n actie voortaan niet meer doen.

Schip op koers krijgen

Toen ik startte kreeg ik carte blanche van de directeur. ‘Doe wat nodig is dit schip weer op koers te krijgen’ was zijn opdracht. Dat was ik in mijn beleving ook aan het doen, maar de eerste scheurtjes werden langzaam zichtbaar. Tijdens ons wekelijks overleg bleek dat de mensen uit mijn team naar hem waren gegaan. Hun ongenoegen hadden geuit, meerdere malen. Ik haalde mijn schouders op. Ze moesten er maar aan wennen. Die resultaten moesten er komen, en anders maar zonder hen. De blik in de ogen van de directeur had me toen al een signaal moeten geven. Maar ik was blind voor zijn waarschuwing met niet als de blauwe COO op te stellen en het rustiger aan te doen met zijn (!) trouwe mensen. Ik deed toch wat hij niet kon, dus waarom nu klagen?

Negen maanden

Ik bleef volharden in mijn eigen strategie. Inderdaad gingen er in korte tijd een aantal mensen weg bij de organisatie. Collateral damage, noemde ik dat. Maar de sfeer veranderde. Ik kreeg mensen niet meer mee, lag wakker hoe ik mijn eigen beloftes waar kon maken en had steeds vaker hoogoplopende discussies met de directeur. Hij stond me in de weg, liet me niet doen waarvoor ik was aangenomen. Hij luisterde niet naar de feiten. Alles bij elkaar duurde het negen maanden. Toen trok hij de stekker eruit. Woest was ik!

Gekrenkt ego

Niks carte blanche, dacht ik. Ik had me aan mijn afspraken gehouden, maar die slapjanus liet zijn oren hangen naar zijn medewerkers. His loss! Het kostte me echt wel even dit bedrijf los te laten. Om mijn frustraties de ruimte te geven ging ik vaak wandelen. Eerst alleen, maar daarmee bleef ik in hetzelfde kringetje rondmalen. Dat ik alles goed had gedaan, die mensen onwelwillende sukkels waren. Mijn ego was gekrenkt.

De blauwe COO

Een vriend van mij, een trainer op het gebied van Management Drives voor organisaties,  maakte tijd voor me en samen trokken we er wekelijks op uit. We praatten veel en stukje bij beetje hielp hij me aan een ander perspectief. Hij liet me inzien waar mijn ik als de blauwe COO gefaald had. Waar ik eerst heel zeker van mezelf was, begon ik langzaam te snappen dat ik het ook anders had kunnen aanpakken. Ik kreeg nieuwe inzichten en besefte pas toen dat ik beter mijn behoeftes had kunnen uiten op een manier die ook door anderen begrepen werd.

Fans

Ik weet nu dat we, ondanks de verschillen, eigenlijk werkten aan eenzelfde doel. Waar ik altijd koos voor harde resultaten en positieve cijfers, zaten de mensen daar gewoon anders in elkaar. Daar had ik toen geen oog voor. Zij wilden fans, blije klanten, organisaties die voor ons zouden kiezen vanwege de menselijke component. Door onze manier van werken en projecten benaderen. Dat wanneer een nieuwe manier van werken resultaten oplevert, klanten vaak tot veel grotere investeringen bereid zijn, dan hun budgetten aanvankelijk toelaten.

Verplaatsen in anderen

Achteraf bezien was mijn tijd bij deze organisatie ontzettend leerzaam. In mijn huidige functie hou ik nog evenveel van structuur als altijd. Maar ik stuur minder op blije Excel sheets, zoals iemand me ooit eens voor de voeten wierp. Ik geef mensen meer ruimte. Want ik weet nu dat het helpt als ik iemand met Groen als drijfveer ook aandacht geef voor zijn of haar persoonlijke leven. Aan een ‘Geel’ persoon schets ik het grotere plaatje en vraag naar ideeën hoe we onze activiteiten nog beter kunnen afstemmen op de behoeftes van onze klanten. En ‘Oranje’ mensen geef ik vooral de mogelijkheid hun interne drive om te scoren te benutten op een manier die bij hen past. Met ‘Rode’ mensen die van actie houden en daarbij risico’s niet uit de weg gaan wil ik nog steeds wel eens botsen. Maar in gesprek komen we er dan meestal toch uit met elkaar.

Privéleven

Het helpt me dus in mijn werk, maar ook thuis. Door bijvoorbeeld mijn puberzoons van 14 en 16 niet langer te verbieden hun mobiele telefoon aan tafel te gebruiken. Maar door hen uit te leggen dat ik tijd met ons gezin belangrijk vind. Dat ik graag naar hun verhalen luister, en er echt voor hen wil zijn en dat die smartphone even met rust laten hen echte aandacht van hun ouders oplevert. Ik zeg niet dat ze staan te juichen, maar ik bereik hen wel, en dat is ook weleens anders geweest.”